Lidelse og smerte er ingen undtagelse i arbejdslivet. Med lidelse mener jeg både livets store og små nedture: sygdom, tab, skilsmisse, konflikter, stress, fiaskoer – men også de mere stille ting, der kan være svære at få øje på udefra: tvivl, angst, usikkerhed, skam, dårlig samvittighed, søvnmangel, følelsen af ikke at slå til.
Alt sammen en uundgåelig del af et menneskeliv. Og det mister ikke sin påvirkning på os, bare fordi vi træder ind over dørtrinnet på kontoret og forsøger at agere professionelt.
Nogle af de organisationer jeg møder, bygger stadig på en forestilling om, at det menneskelige bøvl hører til i det private. På jobbet skal vi levere, være effektive og professionelle. Smerten vil vi helst ikke forholde os til. Andre organisationer vil egentlig gerne rumme hele mennesket, men mangler mod eller kompetencer. Det kan føles grænseoverskridende at spørge ind. Man kan være bange for at åbne noget, man ikke kan håndtere. Man kan være bange for at gøre det værre. Og ofte spiller rammerne ind: tempoet, normerne, strukturen og rolleforventningerne gør os usikre på, hvad vi må, og hvad der er passende. Så vi vælger det sikre: vi tier, går udenom, holder fokus på opgaven. Ikke fordi vi ikke vil hinanden det godt – men fordi vi ikke helt ved, hvordan vi skal gøre det klogt. Der er intention, men ikke så meget handling.
Hvis vi skal forstå organisationer ordentligt, må vi have blik for, at der findes reel menneskelig smerte i dem – synlig eller skjult. Den forsvinder ikke, fordi vi ignorerer den. Tværtimod har det omkostninger, når vi forsøger at skubbe den ud af synsfeltet. Det ender ofte som misforståelser, samarbejdsproblemer, konflikter, mistrivsel, stress, sygefravær og opsigelser.
Evnen til at håndtere smerte og lidelse klogt kaldes compassion.
Hvad er compassion?
Compassion kan beskrives som en konkret proces: Vi opdager, at et andet menneske har det svært. Vi bliver berørt af det. Og vi gør noget, der hjælper eller lindrer.
Det er en naturlig respons for os mennesker – særligt i privatlivet, men også i arbejdslivet. Vi lytter, hjælper, støtter, skærmer, tager ekstra opgaver, giver luft. Ofte gør vi det i relationer, hvor vi føler en vis nærhed eller sympati.
Kapaciteten for compassion er en væsentlig del af organisationens måde at fungere på – uden compassion bryder samarbejdet sammen over tid, og mængden og kvaliteten af compassion hænger tæt sammen med oplevelsen af forbundethed til arbejdspladsen.
Når vores smerte bliver set og mødt med hjælp, skaber det en oplevelse af at høre til. I moderne ledelsesparlør taler vi om psykologisk tryghed, commitment, fastholdelse og employer branding. Lavpraktisk handler det ofte om følelsen af, at her har jeg lyst til at være – også når (arbejds)livet er svært. Følelsen af at være forbundet til arbejdspladsen som et fællesskab, også når tingene er svære, er netop kernen i psykologisk tryghed, som sammen med høje ambitioner er en forudsætning for de gode præstationer; for at vi tør lære, fejle og forbedre og prøve igen. Den følelse skabes gennem compassion.
I min praksis ser jeg, at oplevelsen af at blive mødt med compassion kan hænge ved længe. Nogle gange som et skattet minde. Når man modtager compassion, er det ikke bare rart i øjeblikket; det sætter gang i følelser og mening, som kan påvirke resten af dagen, ugen – og nogle gange ens forhold til arbejdspladsen i årevis. Kort sagt: compassion → flere positive følelser → stærkere tilknytning.
Compassion og kultur
Compassion foregår ikke bare inde i hovedet på et “empatisk menneske”. Det foregår mellem mennesker, i de små kontaktflader i hverdagen. Derfor bliver compassion et spørgsmål om kultur og normer: Hvad er legitimt at opdage? Hvad er legitimt at føle? Hvad er legitimt at gøre?
Vores følelser – og hvordan vi udtrykker dem – er i høj grad styret af den kultur, de normer og den struktur, vi er en del af. Der findes kulturer, hvor det er legitimt at blive berørt og vise menneskelighed. Og der findes kulturer, hvor det bliver betragtet som uprofessionelt, pinligt eller farligt. Det ændrer sandsynligheden for, at mennesker overhovedet har plads til at blive berørt – og mod til at handle.
Forestil dig en tekniker, der møder ind mandag morgen og virker “off”. Han er normalt dygtig og pligtopfyldende, men møder nu sent og går tidligt, laver småfejl, virker fraværende og siger ikke så meget. Arbejdspladsen er præget af tempo, fokus på høj faglighed og selvstændighed, så hans adfærd bliver hurtigt tolket som dårlig attitude. Man irriterer sig. Man begynder på en intern historie om, at han er blevet sløset – eller måske er på vej ud i et andet job. Senere viser det sig, at han har været på hospitalet med sin partner hele weekenden. Der var smerte i systemet, men den blev ikke opdaget.
Eller forestil dig en sælger, der normalt er skarp, men pludselig begynder at miste overblik og blive mere kantet i tonen. I et presset salgsteam, hvor alle sidder med hver deres pipeline, og møderne handler om tal, er det let at tænke: “Han må selv sige til.” Men han siger ikke til. Af frygt for at fremstå svag eller uprofessionel bider han tænderne sammen, fordi han føler, han burde kunne klare sine problemer selv. Senere viser det sig, at han har sovet fire timer om natten i ugevis, fordi hans barn er blevet alvorligt syg. Eller at han står midt i en skilsmisse og bor på en madras hos en kammerat. Eller at han har fået en diagnose, han ikke har fortalt nogen om.
I begge eksempler bliver et meningsgivende moment misset. For når smerte bliver set og mødt, ændrer det ofte måden, vi forstår hinanden på. Man får et andet billede af kollegaen: “Okay, der er noget på spil bag irritationen, fejlene, stilheden.” Og man får et andet billede af organisationen: “Her bliver jeg ikke bare vurderet på min performance; her bliver jeg behandlet som et menneske.”
Fra individuelle handlinger til organisatorisk kapacitet
Set fra et organisatorisk perspektiv er det ikke nok at bestå af ordentlige mennesker. Der er arbejdspladser fulde af ordentlige mennesker, hvor compassion alligevel sjældent sker fordi rammerne gør det svært.
Vil man som organisation øge sin kapacitet for compassion, skal konteksten kunne tre ting:
Den skal legitimere compassion. Det skal være ok at reagere menneskeligt. Ok at spørge. Ok at blive berørt. Ok at tage hensyn – uden at det bliver set som svaghed eller blødsødenhed.
Den skal propagere compassion. Compassion skal kunne sprede sig som en norm. Folk skal kunne se, at “sådan gør vi her”, og at det bliver respekteret – ikke straffet.
Den skal koordinere compassion. Handlinger og ressourcer skal kunne sættes i spil på tværs. Hvem gør hvad? Hvem har mandat? Hvem kan flytte opgaver? Hvordan passer vi på et menneske uden at efterlade resten af teamet i kaos?
En enkel måde at tage temperaturen på kapaciteten for compassion er tre spørgsmål:
- Opdager vi det tidligt eller sent, når nogen er ramt?
- Tør vi lade os berøre – og sige det højt – eller putter vi med det?
- Handler vi målrettet, eller afventer vi og ser tiden an?
Man kan videre undersøge, om compassion-processen stopper et af de tre steder.
Den kan stoppe ved opmærksomheden: Vi opdager det simpelthen ikke. I travlhed, komplekse krav og opgavefokus kan signaler på mistrivsel blive til “dårlig attitude”, “manglende fokus” eller “ham der er altid lidt negativ”.
Den kan stoppe ved resonansen: Vi ser det godt, men vi tør ikke blive berørt. Nogle gange fordi det føles uprofessionelt. Andre gange fordi vi er bange for at åbne noget, vi ikke kan lukke igen. Og nogle gange fordi vi selv er pressede og mangler overskud.
Den kan stoppe ved handlingen: Vi vil faktisk gerne hjælpe, men vi mangler mandat, tid eller mulighed for at handle. Og så ender det i velmenende ord, der ikke rigtigt ændrer noget.
På den måde giver det mening at tale om compassion som en organisatorisk formåen. Nogle arbejdspladser er gode til at opdage smerte tidligt, reagere menneskeligt og handle klogt. Andre opdager det sent, reagerer akavet, eller får ikke flyttet noget i praksis.
Compassion kræver nemlig mere end en venlig, støttende sætning. Hjælp kan være tid, fleksibilitet, omprioritering, støtte fra andre, økonomi, beslutninger, dækning af opgaver. Og den slags bevæger sig ikke af sig selv. Derfor bliver compassion i organisationer også et koordineringsproblem.
Tag en medarbejder, der får en stressreaktion og skal skrue ned for arbejdsmængden i en periode. Hvis lederen velment siger “tag den tid du skal”, men ikke får koordineret grundigt med kollegerne står teamet dagen efter med de samme deadlines og den samme opgaveliste. Så begynder irritationen at pible frem de forkerte steder. Den praktiske compassion er, når nogen faktisk får lavet en plan med omtanke: Hvilke opgaver stopper helt? Hvilke flyttes? Hvilke deles? Hvem informerer kunden? Hvem følger op og hvordan? Når det er gjort, falder presset både for den ramte og for dem, der skal dække ind.
Eller forestil dig en erfaren medarbejder, der har svært ved at tilpasse sig virksomhedens nye strategi. Hvis budskabet er ”stig på toget eller bliv efterladt på perronen”, risikerer virksomheden at miste en kompetent medarbejder, fordi der ikke bliver taget handling på, at den erfarne medarbejder rent faktisk er bange for at fremstå inkompetent qua de nye krav, der bliver stillet. Og i stedet for at bruge nogen tid på at finde den rigtige støtte, hjælp og læringsbane gennem nogle åbne og medfølende samtaler står man med en opsigelse og en manglende resurse.
Organisationers compassion-respons kan altså være mere eller mindre kompetent. Det handler ikke kun om, hvorvidt man reagerer, men også om kvaliteten af reaktionen: hvor hurtigt den kommer, hvor bredt den rækker, hvor meget den faktisk hjælper, og hvor godt den er tilpasset den konkrete situation og om den integrerer modsatrettede krav og hensyn. Nogle arbejdspladser reagerer hurtigt og præcist; andre reagerer sent, for småt, for generisk – eller på en måde der mest handler om at holde det problematiske stangen og få det parkeret hurtigst muligt, så det ”rigtige” arbejde kan genoptages.
Forskellen ligger sjældent i, om man har “gode værdier”. Den ligger ofte i tre meget konkrete ting: Bliver smerte synlig tidligt? Er det legitimt at reagere menneskeligt? Og har vi kapaciteten og mandaterne til at handle, når det kræver tid, fleksibilitet og omprioritering?
Hvis svaret er nej, ender smerte med at blive et driftproblem alligevel – bare på den dyre måde: som konflikter, fravær, fejl og opsigelser.
Hvis svaret er ja, bliver organisationen bedre til ikke bare at holde sammen på mennesker men også udvikle dem og deres relationer, når livet rammer. Og det er en af de mest undervurderede former for robusthed, jeg kender.
“Antifragility is beyond resilience or robustness. The resilient resists shocks and stays the same; the antifragile gets better.” – Nassim Taleb
